تحول دیجیتال مفهومی است که این روزها در سطح ادبیات موضوع به آن بخوبی پرداخته می‌شود. بسیاری از رویدادها و کنفرانس‌ها و دوره‌های آموزشی، از این رو که نقش موثری در تبیین این مفهوم و تشریح ادبیات آن در ذهن و ضمیر مدیران و تصمیم‌گیران کشور دارد، قابل تقدیر است. اما اگر یک قدم از آموزش، جشنواره و جایزه تعالی پا را فراتر نهیم با چه نوع اقدامات عمل‌گرایانه در سطح کشور در این حوزه مواجه می‌شویم؟ صنایع سنتی و کسب و کارهای نوین ایرانی چه برنامه‌های عملی در این حوزه دارند؟ برای ورود به این بحث ابتدا لازم است شرکت‌ها را از منظر ارتباط زمانی آن‌ها با عصر دیجیتال تقسیم‌بندی کنیم.

شرکت‌ها را اساسا می‌توان به دو گروه دیجیتال و غیردیجیتال تفکیک کرد. شرکت‌های دیجیتال یا پلتفرم‌های دیجیتال آن دسته از شرکت‌ها هستند که در دوران دیجیتال و در سال‌های پس از سال 2000 متولد شده‌اند و سازوکار این شرکت‌ها مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال طراحی شده است. شرکت‌های غیردیجیتال شرکت‌های بزرگ سنتی هستند که دهه‌ها و حتی قرن‌ها قبل از عصر دیجیتال متولد شده‌اند. اگرچه بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار با شنیدن عبارت تحول دیجیتال، به یاد گروه دیجیتال و شرکت‌های پلتفرمی پُر سر و صدای جهان مانند مجموعه‌ی فانگ (فیس‌بوک، آمازون، اپل، نتفلیکس و گوگل) و یا نمونه‌های موفق داخلی آن در ایران مانند دیجیکالا و اسنپ می‌افتند، اما واقعیت این است که مفهوم تحول دیجیتال عمدتا در مورد شرکت‌هایی صادق است که در گروه غیردیجیتال قرار می‌گیرند و سعی دارند با استفاده از ظرفیت‌های فناوری‌های دیجیتال، کسب و کار خود را متحول کنند و به حیات و بقای خود ادامه دهند.

نگارنده این سطور می‌کوشد توجه و تمرکز مدیران سازمان‌ها و تصمیم‌گیران در کسب و کارهای بزرگ کشور را از شرکت‌های دیجیتال برداشته و نگاه ایشان را به سمت شرکت‌های بزرگ غیردیجیتال جهانی که اصطلاحا دی.اِن.اِی دیجیتال ندارند اما در مسیر حرکت به سمت تحول دیجیتال هستند معطوف نماید. صنایعی مانند خودروسازی، انرژی، ساختمان، حمل و نقل، تولید کالاهای تندمصرف (FMCG)، محصولات غذایی و کشاورزی، داروسازی و سایر صنایع سنتی که در گروه غیردیجیتال قرار دارند و تلاش می‌کنند سازمان خود را در مسیر تحول دیجیتال قرار دهند.

برای تشریح اقدامات دیجیتال در شرکت‌های گروه غیردیجیتال، ابتدا لازم است سه مفهوم Digitization یا «دیجیتال شدن»، Digitalization یا «دیجیتال‌سازی» و Digital Transformation یا «تحول دیجیتال» را از یکدیگر متمایز کنیم. این سه عبارت گاهی با هم اشتباه گرفته می‌شوند، اما معانی متفاوتی دارند. Digitization به فرآیند تبدیل داده‌ها یا اطلاعات از حالت آنالوگ به دیجیتال و تبدیل آن به بیت و بایت اشاره می‌کند و می‌توان آن را به عنوان رویکرد محوری در انقلاب صنعتی سوم دانست. برای مثال وقتی اطلاعات کاغذی سازمان را تبدیل به داده‌های دیجیتال می‌کنیم در حال Digitization هستیم. دیجیتال‌سازی یا Digitalization به فرآیند استفاده از داده‌های دیجیتال شده برای منظم‌سازی و بهبود عملیات سازمان اشاره می‌کند. برای مثال، وقتی در سازمانی یک سامانه‌ی مدیریت منابع سازمانی (ERP) استقرار داده می‌شود، آن سازمان در حال Digitalization است. در واقع Digitalization را می‌توان گام میانی بین انقلاب‌های صنعتی سوم و چهارم دانست. اما تحول دیجیتال به معنای تغییرات اساسی در مدل‌های عملیات و کسب و کار سازمان و تغییر رویکرد نسبت به نیازهای مشتریان و کارکنان شرکت با استفاده از ظرفیت فناوری‌های دیجیتال است. در واقع تحول دیجیتال رویکرد محوری در انقلاب صنعتی چهارم است.
حال که با تفاوت این سه مفهوم آشنا شده‌ایم، به بررسی اقدامات شرکت‌های گروه غیردیجیتال در مسیر تحول دیجیتال می‌پردازیم. اگر به مسیر حرکت شرکت‌های گروه غیردیجیتال به سمت تحول دیجیتال توجه کنیم، متوجه نگاه کل‌نگر (Holistic) رویکرد قدم به قدم این شرکت‌ها در حرکت به سمت استفاده از ظرفیت‌های فناوری دیجیتال بر اساس میزان آمادگی خود و مبتنی بر فرهنگ سازمانی ایشان خواهیم شد. در واقع این شرکت‌ها به‌دور از فضای هیجانی ایجاد شده اطراف مقوله‌ی تحول دیجیتال و پرهیز از کپی‌برداری از روی برنامه‌های دیجیتال شرکت‌های متولد عصر دیجیتال، برنامه‌های خودشان را حول محورهای اساسی که شایستگی‌های کلیدی و مزیت‌های رقابتی نظام‌‎مند برای ایشان ایجاد می‌کند طراحی و تدوین می‌کنند و انتظاراتی منطقی و ممکن از اقدامات و ابتکارات دیجیتال خود دارند.

این شرکت‌ها بخوبی متوجه تفاوت‌های سه مرحله‌ی Digitization، Digitalization و Digital Transformationهستند و درک کرده‌اند که این سه مرحله را بایست بصورت متوالی طی کرد و مسیر میان‌بُری وجود ندارد. به عنوان مثال شرکت پی.اند.جی (P&G) که در لیست 500 شرکت برتر جهان در سال 2022 در رتبه‌ی 51 قرار گرفته است، برنامه تحول دیجیتال خود را از سال 2013 آغاز کرده و محور اساسی آن Digitization در سطح کارخانه‌های متعدد خود در سراسر جهان و یا به عبارتی تبدیل کلیه اطلاعات آنالوگ در سطح ماشین‌آلات و تجهیزات مکانیکی و الکتریکی به داده‌های دیجیتال است. شرکت وال‌مارت (Walmart) به عنوان بزرگترین شرکت خرده‌فروشی آفلاین جهان که در لیست 500 شرکت برتر جهان در سال 2022 در رتبه‌ی اول قرار گرفته است نیز محور اساسی و مرکز توجه خود را Digitization در سطح کارخانه‌های خود و پیاده‌سازی مفهوم کارخانه‌ی هوشمند (Smart Factory) و نیز Digitalization از طریق پیاده‌سازی یکپارچه و جامع سیستم مدیریت منابع سازمانی (ERP) در کلیه شعب و کارخانه‌های خود نموده است. در شرکت نستله که در لیست 500 شرکت برتر جهان در سال 2022 در رتبه‌ی 28 قرار گرفته است، انجام اقدامات زیربنائی مانند ایجاد مراکز داده ابری در چند نقطه مختلف جهان برای نگهداری از داده‌های دیجیتال سیستم‌های عملیاتی و داده‌های مشتریان اولویت اساسی دارد.

این بدان معنا نیست که این شرکت‌ها صرفا به پروژه‌های زیربنائی و محور Digitization و Digitalization پرداخته‌اند و ابدا توجهی به مفاهیمی مانند طراحی سفر مشتری و یا تغییرات فرهنگ سازمانی ندارند، بلکه نشان می‌دهد عمده‌ی بودجه این شرکت‌ها برای پیاده‌سازی پروژه‌های زیرساختی و زیربنایی تصویب می‌شود و موضوع اولویت‌گذاری در حرکت به سمت تحول، اهمیت بسیار زیادی برای این شرکت‌ها دارد. برنامه‌‎های عملی این شرکت‌ها مبتنی بر میزان آمادگی خود و بر اساس قدم‌های اساسی اولیه‌ و بصورت زیربنایی آغاز شده است و اگرچه ممکن است ابتکاراتی را نیز در حوزه‌های بهبود تجربه‌ی مشتری و یا توسعه کانال‌های دیجیتال داشته باشند، اما اولویت و بودجه‌بندی این شرکت‌ها، بر اساس برنامه‌های کلان زیرساختی شکل می‌گیرد.

در واقع برنامه‌های تحول دیجیتال این شرکت‌ها، موضوعی فانتزی و تشریفاتی نیست و برعکس، دربرگیرنده‌ی اقداماتی واقعی و اساسی در جهت Digitization و Digitalization است. این برنامه‌ها اساسا بلندمدت طراحی می‌شوند و نتایج آن در بازه‌های زمانی 3 تا 10 ساله اندازه‌گیری می‌شود.

اما اگر بخواهیم با زاویه‌ی دیدی دیگر برنامه‌های این شرکت‌ها را بررسی کنیم، می‌توانیم به رویکرد این شرکت‌ها در انتخاب چارچوب (Framework) یا مدل تحول دیجیتال توجه کنیم. به منظور نظام‌مندکردن مسیر حرکت شرکت‌ها به سمت تحول دیجیتال، مدل‌ها و چارچوب‌های بسیاری توسط شرکت‌های معتبر مشاوره‌ای و دانشگاه‌های بزرگ جهان ارائه شده است که مشترکات بسیار و تفاوت‌هایی نیز دارد. اینکه شرکت‌ها کدام چارچوب را برمی‌گزینند بستگی به نوع صنعت و میزان آمادگی و سایر عوامل دارد. اما بسیاری از شرکت‌های بزرگ جهان، چارچوب‌های بومی‌سازی شده‌ی خودشان را تدوین کرده‌اند و مدل کلان تحول دیجیتال خود شامل چشم‌انداز، استراتژی‌ها، پروژه‌ها و بودجه‌بندی و سایر موارد مرتبط با برنامه را در قالب چارچوب تدوین شده هدایت می‌کنند. عموما چارچوب‌های تحول دیجیتال شامل (و نه محدود به) چهار ستون «مدل عملیات»، «مدل تجاری»، «فرهنگ و کارکنان» و «خلق تجربه‌ی عالی برای مشتری» است.

با ملاحظه‌ی دقیق برنامه‌های تحول دیجیتال در شرکت‌های گروه غیردیجیتال، متوجه می‌شویم حجم قابل‌توجه و اصلی سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال این شرکت‌ها از میان چهار ستون اشاره شده، حول ستون عملیات است و این شرکت‌ها، پیش‌نیاز پرداختن به سه ستون دیگر را سر و سامان دادن به ستون عملیات دانسته‌اند. در واقع این شرکت‌ها توجه خاصی به موضوعاتی مانند ایجاد ساختار یکپارچه داده و سیستمی‌سازی فرآیندهای عملیاتی سازمان دارند. یکی از دلایل اصلی این رویکرد، قابل لمس بودن اقدامات در حوزه عملیات برای سهام‌داران، سهولت درگیر شدن در برنامه برای کارکنان و نیز قابل‌اندازه‌گیری بودن نتایج اقدامات دیجیتال در این حوزه برای هیئت مدیره و سایر ذینفعان شرکت است. اگرچه موضوع فرهنگ و تغییر نگرش مدیران و کارکنان در پیشرفت برنامه بسیار مهم و حیاتی است، اما از آن‌جائی که اقدامات فرهنگی و تغییر نگرش مدیران جنبه‌های ذهنی (Subjective) نیز دارد، رسیدن به اهداف آن زمان بیشتری طلب می‌کند و می‌تواند بصورت موازی با اقدامات حوزه بهبود عملیات حرکت کند. از طرفی با توجه به مشکلات اقتصادی در سراسر جهان و دوران پساکرونایی، بهبود عملیات (Operational Excellency) نقش اساسی در کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدهای سازمان دارد و طبعا سهام‎‌داران و ذینفعان سازمان، تاکید و توجه بیشتری به این حوزه دارند. شرکت‌های بزرگ جهان بسته به میزان بلوغ دیجیتال و سطح آمادگی خود، ابتدا به دو حوزه‌ی Digitization و Digitalization می‌پردازند و سپس و به آرامی و بدور از فضای هیجانی به سمت اقدامات و ابتکارات در حوزه‌ی Digital Transformation و تغییر مدل‌ کسب و کار و خلق تجربه‌های عالی برای مشتری حرکت می‌کنند.

موضوع بسیار مهم در طراحی برنامه‌های دیجیتال شرکت‌ها، مفهوم «مدیریت تغییر» است. در واقع مدیریت تغییر قلب هر برنامه‌ی تحول دیجیتال است. از نگاه مدیریت تغییر، در طرح‌ریزی برنامه‌های تحول دیجیتال، دو رویکرد اصلی وجود دارد. رویکرد اول پرداختن به موضوعات اساسی و زیربنایی سازمان است که بیشترین مشکلات و در واقع درد اصلی سازمان در آن است که به آن رویکرد پرداختن به «سکوهای سوزان» یا Burning Platform گفته می‌شود. نام‌گذاری این رویکرد به محیط‌های صنعتی خصوصا در حوزه اکتشافات نفتی برمی‌گردد که در آن خاموش کردن آتش در سکوهای استخراج نفت، مهم‌ترین و بالاترین اولویت است و همه‌ی کارکنان بخوبی شاهد آتش هستند و ضرورت اطفاء آن را بخوبی درک می‌کنند. اصطلاح سکوی سوزان به پروژه‌هایی در سازمان اطلاق می‌شود که همه‌ی کارکنان در چرائی انجام آن تردیدی ندارند و همه‌ی منابع سازمان صرف انجام آن می‌شود. در واقع در این رویکرد، همه‌ی مدیران و کارکنان ضرورت تغییر را با همه‌ی وجود درک می‌کنند و ضرورت و فوریت تغییر را احساس می‌کنند.

اما در مقابل، رویکرد دوم در مدیریت تغییر مطرح می‌شود که در آن نگاه به آینده و حرکت به سمت خلق آینده مطلوب بر اساس روندهای جهانی و هم‌قدم با نوآوری‌های مهیّج، اولویت بالاتری نسبت به محیط عملیاتی دارد. این رویکرد اصطلاحا «اشتیاق سوزان» یا Burning Ambition نامیده می‌شود. در این رویکرد، تغییرات سازمان در جهت نوآوری‌های متحول‌کننده است و عمده‌ی توجه و بودجه‌ی سازمان صرف خلق مدل‌های کسب و کاری جدید و نوآورانه می‌شود.

مطالعه‌ی روند حرکت شرکت‌های گروه غیردیجیتال نشان می‌دهد، اولویت این شرکت‌ها در سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال، حوزه عملیات و تمرکز بر روی سکوهای سوزان است. اگرچه این ابدا معنای عدم برنامه‌ریزی این شرکت‌ها در حوزه‌ی اشتیاق سوزان را ندارد، اما سیاست کلان این شرکت‌ها در تقویت بعد عملیات (سکوی سوزان) و سپس پرداختن به سه بعد دیگر از جمله مدل تجاری، کارکنان و مشتریان و یا به عبارتی مفهوم اشتیاق سوزان است.

اما در کشور ما و در شرایط کنونی کشور و روند روزافزون مهاجرت نخبگان، یکی از راه‌کارها و استراتژی‌های قابل اتخاذ توسط مدیران سازمان‌ها، اتخاذ رویکرد سکوی سوزان و ارجحیت آن به رویکرد اشتیاق سوزان است. در واقع با توجه به بحران نقدینگی و بحران نیروی انسانی شرکت‌ها، لازم است موارد زیربنائی و اصلی سازمان از اولویت بالاتری برخوردار باشد و بودجه و توجه مدیران ارشد سازمان به سمت پروژه‌های عملیاتی و آن‌چه جهت حفظ بقاء سازمان مورد نیاز است تغییر جهت ‌دهد. بدین معنا که تا زمانی‌که سازمان‌های خصوصی و دولتی ایرانی در دو حوزه‌ی Digitization و Digitalization هنوز اقدامات موثری انجام نداده‌اند، صحبت از مواردی مانند خلق سفر مشتری و ایجاد کانال‌های رنگارنگ دیجیتال تحت عنوان Digital Transformation و رونمائی از برنامه‌های تحول دیجیتال، نه تنها باعث خلق ارزش در سازمان نخواهد شد، بلکه باعث بروز سرخوردگی در صاحبان کسب و کار و شیوع پدیده روماتیسم دیجیتال به معنای انتظارات متورم شده و پاسخ داده نشده‌ی بسیار زیاد از تحول دیجیتال خواهد شد.

اگر این گزاره را بپذیریم که تحول از مسیر نظم محقق می‌شود، باید بپذیریم که سازمانی که حداقل نیازمندی‌های نظام‌مند در مسیر نظم حداقلی مانند ساختار یکپارچه‌ی داده، سامانه‌های مدیریت منابع سازمانی (ERP) و مرکز داده جهت نگهداری اطلاعات ارزشمند خود را ندارد، توجیه منطقی و اقتصادی کافی برای پرداختن به موارد دیگر مانند طراحی سفر مشتری، طراحی سفر کارکنان و توسعه کانال‌های دیجیتال ندارد. در واقع اگر سازمان را به نوعی به یک پیکره و یک ارگانیسم تشبیه کنیم، پرداختن به مفاهیم بعضا لوکس کانال‌های دیجیتال در شرایطی که هنوز اقدامات زیربنائی را انجام نداده‌ایم، مانند جراحی زیبائی برای فردی است که از مشکل ستون فقرات رنج می‌برد.

نتیجه اینکه ما در شرایط خاص زیرساختی و فرهنگی کشور خودمان به سر می‌بریم و لازم است متناسب با این شرایط برای موضوع تحول دیجیتال سازمان‌ها برنامه‌ریزی نمائیم. اولویت‌گذاری پروژه‌ها و جهت‌دهی به بودجه‌های محدود سازمان‌ها، از جمله مهارت‌های مدیران ارشد در عصر دیجیتال است.