اغلب شرکت‌های با نوآوری‌ بزرگ و مشتریان شاد، مهارت راه‌رفتن روی لبه (Edge) را دارند.

مهم ترین دغدغۀ مدیران عامل شرکت‌ها این است که بتوانند نیروی خوب جذب کنند و نیرویی را هم که دارند نگه دارند. متاسفانه جدا از مهاجرت متخصصان ما به دیگر کشورها، نرخ جابه‌جایی نیروی کار میان شرکت‌های داخلی هم بسیار زیاد است. کابوس شبانۀ مدیران عامل موضوع منابع انسانی است؛ به اعتقاد من حتی از مباحث مالی و استراتژی هم مهم‌تر است. موضوع دومی که اتفاقاً ارتباط تنگاتنگی با منابع انسانی دارد، نوآوری است انگار این دو با هم دو قلو هستند. آنچه خواندید آغاز گفت‌وگوی ما با علیرضا کیان‌پور مدیرعامل گلرنگ سیستم است. با او دربارۀ موضوع نوآوری گپ زدیم.

آیا خودتان را نوآور می‌دانید؟

اگر از من بپرسید بیشتر خودت را نوآور می‌دانی یا خلاق؟ می‌گویم خودم را بیشتر خلاق می‌دانم تا نوآور. آقای ویکی تندایی (Viki Tendayi) در کتاب استارتاپ سازمانی می‌گوید نوآوری چیزی است که در نهایت تبدیل به ارزش برای مشتری می‌شود؛ خلاقیت اما نوعی از ایده‌پردازی است که الزاماً برای مشتری خلق ارزش نمی‌کند. صادقانه اگر بخواهم بر اساس این تعریف دربارۀ خودم نظر بدهم باید بگویم نه، من آنقدرها نوآور نیستم، اما خلاق چرا. خلاقیت برایم مهم است. خلاقیت در حوزۀ فرایند را دوست دارم و گاهی خُرده خلاقیت‌هایی داشته‌ام و فرایند سازی هم کرده‌ام.

آیا برای نوآور بودن باید شبیه استیو جابز و ایلان ماسک باشیم و در همان حد نوآوری کنیم؟

این موضوع بر می‌گردد به نوع نگاه ما؛ در وهله اول ما فقط شبیه به خودمان هستیم. و اینکه در زندگی شخصیمان تا چه اندازه واقع‌نگر و کماگرا هستیم. اصولاً ما در بازار فناوری، یک نوآوری داریم و یک تئاتر نوآوری؛ که با هم متفاوت هستند. من تئاتر نوآوری را کنار می‌گذارم و در مورد آن صحبت نمی‌کنم. در دنیای امروز سر و صداهای زیادی در مورد نوآوری چه از نوع باز و چه از نوع بسته یا سازمانی انجام می‌شود. اگر به کُنه ماجرا دسترسی داشته باشید و بدانید پشت صحنه چه می‌گذرد، می‌فهمید واقعاً بخشی از آن تئاتر نوآوری است. به قول فرنگی‌ها، در پایان روز نه ارزشی خلق شده و نه مشتری خوشحال یا راضی‌تر است. اما خب سرو صداهایی بوده؛ من همیشه می‌گویم یک ویترین شیک چیده‌اند، اما معلوم نیست آن پشت توی انبار چه خبر است. بنابراین در بسیاری موارد نمی‌توان میزان اثربخشی اقدامات نوآورانه شرکت‌ها و میزان اثر آن بر رضایت مشتری را براحتی اندازه گیری کرد. ما آدم‌هایی داریم که نوآور و کارآفرینِ شخصی یاEntrepreneur هستند. بعضی‌ها هم نوآور سازمانی یا Intrapreneur هستند. کسانی مثل استیو جابز، ایلان ماسک که هم نوآور شخصی هستند وهم نوآور سازمانی  تعدادشان در جهان بسیار کم است. آنها خیلی استثناء و خاص هستند. بنابراین بهتر است برای ترسیم مسیر نوآوری سازمان خودمان، تلاش نکنیم حتما شبیه به یکی از آن‌ها باشیم/ ضمن اینکه نوآوری ممکن است متشکل از موجودیت‌های کوچکتری باشد و هرکس یک قطعه را کامل کند و نهایتا پازل نوآوری سازمان ما ساخته شود. پازلی که شبیه به پازل اپل یا تسلا نیست. مثلاً ما محصولی را به مشتری می‌دهیم؛ یک نفر ممکن است در محصول نوآوری کند و نفر دیگر در مدل کسب و کار آن محصول، نوآوری داشته باشد. سر جمع می‌شود فرایند یا محصولی نوآورانه که هر بخش آن را یک نفر انجام داده است. بعضی‌ها نوآوری در فرایندهای سازمان را نوعی از نوآوری نمی‌دانند و فکر می‌کنند تنها کسانی که یک محصول مشخص را در قالب یک استارتاپ راه اندازی کرده اند نوآورند. بسیاری از نوآوری‌های بزرگ، محصول کار چند نفر و یک تیم است و در دراز مدت به عنوان مثال‌های شاخص نوآوری از آنها یاد می‌شود.

نوآوری را بیشتر اتفاق می‌دانید یا فرایند؟

اصولاً نوآوری با اختراع و خلاقیت متفاوت است. نوآوری نمی‌تواند خیلی اتفاقی باشد. خلاقیت و اختراع جنس شهودی دارند و ممکن است یک نفر در اثر یک اتفاق یا رویداد، به چیزی برخورد کند؛ مثل خیلی از اختراعات دنیا که از جنس اتفاق بودند و پیش از آنها فرایندی وجود نداشته است. من احساس می‌کنم بسیاری از چیزهایی که در نهایت تبدیل به ارزش برای مشتری می‌شود اغلب سیستماتیک است. در واقع هنر سازمان‌های بزرگ ایجاد سازوکارهای نوآوری سیستماتیک است. در نوآوری سازمانی ممکن است شما آدم‌های نوآوری هم داشته باشید، اما ممکن است خروجی نداشته باشند. چرا چون زمینه و فرایند لازم برایشان وجود ندارد. نظر من این است که برای نوآوری سازمانی، فرایند، فرهنگ، فناوری به معنای سیستم و پلتفرم لازم است. بر همین اساس معتقدم نوآوری ناشی از یک اتفاق نیست، محصول فرایند است، برخلاف اختراع، ابداع و خلاقیت.

پس نوآوری نیازمند ساز و کار و دیسیپلین خاص خودش است؟

سوالتان بسیار چالشی است و به راحتی می‌تواند آدم را گیر بیاندازد. چون هر طرف را بگیری، طرف دیگر احتمالاً نقدهای تند و تیزی خواهد داشت. نوآوری آیا دیسیپلین دارد؟ خب این که نوآوری نیست. شما وقتی از دیسیپلین و نظم صحبت می‌کنید یعنی یک سری کارها را نباید انجام دهید. از آن طرف، اگر بگوییم هرکاری دلت خواست بکن، خب دیگر به فرایند نگاه نمی کنیم و زمین بازی را برای آدم‌ها، خیلی باز می‌گذاریم. در چنین زمینی احتمالاً کسی به راحتی نمی‌تواند گل بزند. شما را ارجاع می‌دهم به نوشته‌های جردن بی.پیترسون Jordan B. Peterson)) ایشان در کتاب از نظم به بی‌نظمی (From Chaos to order) به ناحیه‌ای اشاره می‌کند با نام لبه یا Edge. جایی در مرز بین نظم و بی‌نظمی. او اعتقاد دارد این ناحیه مزایای توأمان نظم و بی‌نظمی را با هم دارد. جیم های‌اسمیت (Jim Highsmith) این تئوری را دستمایه کتابی با نام Edge و با نام کامل‌تر EDGE: Value-Driven Digital Transformation کرده است و معتقد است اغلب شرکت‌های با نوآوری‌های‌ بزرگ و مشتریان راضی و شاد، هنرمندانه بر روی لبه (Edge) راه می‌روند. نه آنقدر منظم و با دیسیپلین هستند که دست و پایشان بسته شود و نتواند خلاقیت و نوآوری داشته باشد و نه آنقدر بی نظم که مشخص نباشد این نوآوری طبق چه فرایندی انجام می‌شود و چه ارزشی را برای چه کسی خلق می‌کند. لبه (Edge) همان جایی است که بیشترین خلاقیت و نوآوری در آن اتفاق می‌افتد.

چقدر نوآور بودن آموزش دادنی و چقدر ذاتی است؟

گمان من این است که بخشی از خلاقیت ذاتی و بخشی اکتسابی است. اگر شما در یک محیط خلاق باشید، خود به خود وادار به خلاقیت می‌شوید. اما در نوآوری واقعاً خیلی چیزها آموزش دادنی است. شما می‌توانید افراد نوآور را پرورش دهید و تربیت کنید. اما در حوزۀ خلاقیت‌های فردی فکر می‌کنم مثل باقی خصلت‌های انسانی، بخشی از آن مادرزادی و ذاتی است.

چه شد که ما در گلرنگ سیستم به سمت نوآوری رفتیم؟

دو دلیل داشتیم؛ از دو جهت ما در گلرنگ سیستم به قول نسیم نیکلاس طالب در وضعیت«پوست در بازی» یا Skin in the game بودیم. اغلب مشتریان از ما راضی نبودند، از طرفی برخی همکارانمان هم از نوع کارشان و یا فضای کاری چندان راضی نبودند و نیاز به تجربه‌گری داشتند. بنابراین نوآوری را مثل نوش‌دارویی دیدیم که می‌توانست حال هر دو گروه را بهتر کند. ما اگر می‌توانستیم در محصولات خلاقیت و نوآوری داشته باشیم، مشتری قطعاً احساس بهتری پیدا می‌کرد. کما اینکه یکی از محصولاتی که از دل شاتل نوآوری گلرنگ سیستم بیرون آمد، محصول «فرایند کاوی» است که از دل دورهمی‌های نوآوری در روزهای پنجشنبه بیرون آمده بود. برای شروع فکر کردیم پنجشنبه‌های یک هفته در میان که قبل از سال تعطیل بود را به موضوع دورهمی اختصاص دهیم و بچه‌ها بیایند دربارۀ نوآوری حرف بزنند و بشنوند. کسانی را از بیرون شرکت دعوت کردیم که برای بچه‌ها صحبت کنند و به نوعی ادبیات نوآوری را در شرکت تقویت کنیم. خود این حرکت از جنس فرهنگ‌سازی برای نوآوری بود؛ نوآوری در فرایندهای کاری. چند تا ایدۀ خوب محصول همین دورهمی‌ها بود . دوم از منظر سرمایه‌های انسانی بود. سازمان‌های موفق و دوسو توان، هم بلدند امور جاری و عملیاتی خودشان را خوب انجام دهند و هم قادرند برای عالی شدن به کارکنان‌شان مجال تجربه‌گری و نوآوری بدهند. در واقع هم خودشان را زنده نگه ‌دارند و هم رشد کنند. ما احساس کردیم یکی از راه‌های تغییر فضا و ایجاد احساس بهتر در همکارامان ایجاد فضایی غیررسمی برای تجربه‌گری است برای همین شاتل نوآوری راه‌اندازی شد.

شما 24 ساعت زمان دارید که هر کاری دلتان خواست انجام دهید. کارهایی که در حالت عادی امکان انجام دادنش وجود ندارد از این زمان را چطور خرج می‌کنید؟

خب، ناچارم کمی به تخیلم مجل پرواز بدهم و رویاپردازی کنم. دوست دارم صبح را دستیار «ساتیا نادلا» مدیرعامل کنونی شرکت مایکروسافت باشم و نکات مدیریتی را از او به عنوان یک «مدیر عالی» بپرسم. ناهار را با استیو جابز بخورم و بعدازظهر هم با او باشم و ظرافت‌های رهبری او را به عنوان یک «رهبر عالی» از نزدیک مشاهده کنم. اما غروب حتما هیجان‌انگیزتر خواهد بود. واقعا دوست داشتم در پارک ساعی با «بیل کمپل» مربی تریلیون دلاری قدم می‌زدم. به او لقب The CEO Whisperer داده بودند و تمام بعدازظهرهایش توسط مدیران بزرگ سیسکون ولی برای گفتگو و مشورت گرفتن رزرو شده بود. بیل کمپل مربی بی‌نظیری بود که بیشتر گوش می‌داد و کمتر حرف می‌زد و نکاتی که مطرح می‌کرد برای تغییرات اساسی یک سازمان بزرگ کافی بود. این سه گفتگو و خصوصا گفتگوی سوم را دوست داشتم در قالب یک کتاب منتشر می‌کردم.