Digital Transformation; Business or Buzz?

عبارت «تحول دیجیتال» را زیاد شنیده‌ایم و در مورد آن زیاد خوانده‌ایم. این عبارت برای عده‌ای دلبری می‌کند و از عده‌ای دیگر زهره می‌برد. هر کسی از ظن خودش با آن یار می‌شود. برخی گمان می‌کنند که این عبارت چراغ جدیدیست که در بازار مکاره‌ی فناوری روشن شده و به مرور از گرمای آن کاسته خواهد شد و عده‌ای دیگر بی‌محابا بر طبل آن می‌کوبند. در روزگار کنونی و پس از همه‌گیری کرونا و اقبال مردم جهان به پلتفرم‌های دیجیتال، انتظارات متورم شده‌ای از تحول دیجیتال ایجاد شده و تصویر مبهمی از این مفهوم در پشت Hype ایجاد شده شکل گرفته است. گویی جهان با نوعی از رماتیسم دیجیتال مواجه شده که طبیبان مدّعی نیز فارغ از محل درد، نسخه‌های کاغذی یکسان و از پیش نوشته شده می‌نویسند. اما واقعا آیا همه‌ی این تحولات، به قول شکسپیر هیاهوی بسیار برای هیچ است؟

بسیاری بر این باورند که دوره‌ی تحول دیجیتال نیز مانند دوره‌ی اوج برنامه‌ریزی‌های کلاسیک استراتژی در دهه‌های 60 و 70 میلادی، بزودی رو به افول خواهد نهاد و حباب آن خواهد ترکید. مکتب برنامه‌ریزی کلاسیک استراتژی همزمان با شدت گرفتن انقلاب صنعتی سوم و عصر اطلاعات با شروعی طوفانی و موج‌سازی رسانه‌ای آغاز شد و بسیاری از شرکت‌های بزرگ مشاوره‌‌ی استراتژی در همین زمان تاسیس شدند. استراتژیست‌ها که بر صدر نشسته بودند و قدر می‌دیدند، شرکت‌های بدون برنامه‌ریزی کلاسیک را مانند رستمِ بی‌اسلحه و جستجوگران گنجِ بدون نقشه می‌دانستند.

با ظهور انقلاب صنعتی چهارم و پدیدار شدن فناوری‌های نوظهور دیجیتال که باعث بروز تغییرات سریع و غیرقابل پیش‌بینی در جهان شده بود، گرمای بازار مدارس کلاسیک استراتژی به مرور رو به سردی نهاد و موضوع پیش‌بینی آینده و برنامه‌ریزی برای مواجهه با آن، تبدیل به یک پارادوکس مفهومی شد. در جهانِ پُر از نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام که به اختصار آن را جهانِ VUCA می‌نامند، چطور می‌توان برنامه‌های مطولِ استراتژیک تدوین کرد؟ کم کم و با ظهور شرکت‌های اینترنتی در دهه‌ی 90 میلادی، برنامه‌ریزی استراتژیک جای خود را به هوشمندی استراتژیک داد. اما آیا فعالان حوزه‌ی تحول دیجیتال نیز به سرنوشت بی‌رونق و رمقِ استراتژیست‌های کلاسیک دچار خواهند شد؟

به روزهای آغازین انقلاب صنعتی سوم و حدود دهه‌های 60 و 70 میلادی بازگردیم. به این جملات دقت کنید:

دنیای کامپیوترهای شخصی محدود به استفاده‌های لوکس در دفتر مدیران عامل خواهد بود.
ماشین‌های Mainframe هیچ وقت توان مقابله با ماشین‌آلات صنعتی را نخواهند داشت.
اینترنت چیزیست برای افراد متخصص و نه عموم مردم.
بازار تلفن‌های هوشمند بسیار محدود و صرفا در اختیار ثروتمندان خواهد بود.
دوربین‌های دیجیتال امکان فنی رقابت با صنعت فیلم و عکس را ندارد.
متدولوژی Agile بسیار خوب است اما برای گروه‌های کوچک چند نفره. شرکت‌های بزرگ کماکان از مدل آبشاری استفاده خواهند کرد.
این‌ها گزاره‌هایی بودند که در طول دهه‌های گذشته و روزهای آغازین انقلاب صنعتی سوم و گسترش فناوری اطلاعات به وفور شنیده می‌شد و صاحب‌نظران بسیاری بر آن پافشاری می‌کردند. چند شرکت بزرگ را می‌شناسید که در لیست 500 شرکت برتر جهان برای دهه‌ها پادشاهی می‌کردند اما به دلیل باور داشتن به این گزاره‌ها از صدر به زیر کشیده شدند؟ چند هزار کارخانه در سراسر جهان به دلیل عدم هم‌نوائی با تغییرات جهانی و بدبین بودن به فناوری‌های دیجیتال تعطیل شده‌اند؟

و یا به روزهای پیش از کرونا بازگردیم که جملات زیر بدیهی می‌نمودند:

شعب فیزیکی بانک‌ها کماکان افزایش خواهد یافت و اساسا شعبه نماد اعتماد به صنعت بانک‌داریست.
هر مشتری خدمات الکترونیک حداقل یک بار باید جهت احراز هویت به محلی فیزیکی مراجعه کند و اسناد کاغذی هویتی خود را ارائه کند.
مردم تحت هر شرایطی، خرید فیزیکی را به خرید اینترنتی ترجیح خواهند داد.
ویزیت مجازی به دلیل نظارت شدید رگولاتور و حساسیت‌های نظام سلامت هیچ‌گاه محقق نخواهد شد.
نگارنده این سطور می‌کوشد تا اهمیت و ضرورت تغییرات تدریجی مدل کسب و کار شرکت‌ها بر اساس استفاده‌ی گسترده از فناوری‌های دیجیتال را بیان کند، خواه نام آن تحول دیجیتال باشد یا هر نام دیگری. آنچه مهم است این واقعیت است که اولا تغییر اجتناب‌ناپذیر است و ثانیا تغییر و تحول یک شبه اتفاق نمی‌افتد. تغییر و تحول سازمان‌ها چه دیجیتال و چه هر نوع دیگر، امری انقلابی نیست و نیاز به چهار عاملِ «تدبیر»، «جسارت»، «سرعت» و «دقت» دارد. اساسا هیچ تحولی چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی یک شبه رخ نمی‌دهد بلکه حاصل سال‌ها تجربه، توانایی، تمرین و تصمیم است.

تحول دیجیتال پدیده‌ای فانتزی در عصر دیجیتال نیست و برعکس، نمود واقعی تلاش جهان برای انطباق و تطابق با امواج عصر پُرشتاب کنونیست. برنامه‌های تحول دیجیتال شرکت‌های بزرگ در بازه‌های زمانی 3 تا 10 ساله اثرات کمی و کیفی خود را نشان می‌دهد و رهبران و سهام‌داران سازمان‌های موفق، صبوری لازم برای مشاهده‌ی اثرات تحول بر شاخص‌های مالی و غیرمالی کسب و کار در طول زمان را بخوبی دارند. اساسا وقتی صحبت از حمایت رهبران و مدیران ارشد از برنامه‌های تحول دیجیتال می‌شود، منظور همین صبوری و هوشمندی است و پرهیز از نتیجه‌گرائی مالی افراطی.

عبارت Digital Transformation اولین بار در سال 2011 میلادی توسط شرکت Capgemini و دانشگاه MIT مطرح شد، اما نه «تحول» واژه‌ی جدیدیست و نه «فناوری دیجیتال» کشف تازه‌ای. موضوع تحول و مدیریت تغییرات در سازمان‌ها، از ابتدای تشکیل اولین بنگاه‌ها و شرکت‌ها در کره‌ی خاکی همیشه مطرح بوده ‌است و هر Organization برساخته‌ی بشر مانند هر Organism طبیعی در طول حیات خود مجبور به تکامل و تغییر تدریجی بوده است. ارگانیسم‌های طبیعی مانند انسان‌ها و گیاهان بر اساس قوانین بیولوژی و ارگانیزیشن‌های صنعتی و تجاری بر اساس قوانین تکنولوژی، محکوم به تغییر و تطابق برای بقاء هستند. از این روست که می‌توان جان کاتر (مشهورترین نظریه‌پرداز تغییرات سازمانی) را ادامه‌دهنده‌ی مکتب چارلز داروین دانست. فناوری‌های دیجیتال موضوع تغییرات تکوینی و تکامل تدریجی سازمان‌ها را تسریع کرده است و گزاف نیست اگر «داروینیسم دیجیتال» را نام دیگر تحول دیجیتال بدانیم.

از طرفی موضوع فناوری دیجیتال نیز به سال 1948 و معرفی «تئوری ریاضی ارتباطات» توسط کلاد شانون بر‌می‌گردد و او را می‌توان مبدع فناوری ارتباطات دیجیتال نامید. در دهه‌های بعد و با ظهور اینترنت و پلتفرم‌های اینترنتی، سبک زندگی مردم جهان تغییر کرد و ضریب نفوذ فناوری در همه‌ی عرصه‌های زندگی مردم بصورتی تصاعدی افزایش یافت. اگرچه فناوری عامل اصلی و محرک اولیه این تغییرات بوده است، اما دامنه‌ی این تغییرات محدود به مباحث فناوری نماند و کلیه ارکان سازمان‌ها و کسب و کارها را متاثر کرد.

بنابراین مفهوم تحول دیجیتال کشف تازه‌ای نیست اگرچه ممکن است با شمایل جدیدی در حال جلوه‌فروشی باشد. ادبیات تحول دیجیتال در حال طی کردن مسیر بلوغ خود است و از همین روست که بسیاری از رهبران شرکت‌های بزرگ، عبارت «بلوغ دیجیتال» را به عبارت «تحول دیجیتال» ترجیح می‌دهند از این جهت که به مفهوم تدریجی بودن و اهمیت زمان در تکامل سازمان تاکید بیشتری دارد. بلوغ دیجیتال و به تعبیر دیگر داروینیسم دیجیتال بر این واقعیت تاکید دارد که تنها سازمان‌هایی زنده خواهند ماند که بیشترین میزان انطباق و بیشترین سرعت تطابق را با تغییرات عصر دیجیتال داشته باشند.

بطور کلی مفهوم تحول دیجیتال اگرچه برخاسته از حوزه‌ی فناوری است و غالبا توسط شرکت‌هایی ترویج می‌شود که فناوری شایستگی کلیدی آن‌هاست، اما این مفهوم بیش از آن یک موضوع در حیطه‌ی فناوری باشد، به تغییرات در فرهنگ سازمان، مدل حکمرانی، مدل رهبری، نوع نگاه به نیازمندی‌های مشتریان خصوصا مشتریان نسل دیجیتال و از همه مهم‌تر، تغییر نگاه صاحبان کسب و کار به کارکنان به عنوان هم‌سفران مسیر تحول معطوف است. می‌توان گفت پرداختن به تحول دیجیتال از دریچه فناوری مانند پای در سفر گذاشتن با اتکا به یک وسیله‌ی نقیله‌ی پُرسرعت و مناسب است. اگرچه بدیهی است که در اختیار داشتن یک وسیله‌ی نقلیه‌ی مناسب، پیش‌شرط سفر است اما بدون عزم و اراده، خطر کردن و بسیاری دیگر از اسباب سفر، نمی‌توان انتظار رسیدن به مقصد داشت.

برای اتخاذ رویکردی عمل‌گرایانه به مفهوم تحول دیجیتال یا هر عبارت دیگری که برای آن برگزینیم، ابتدا باید آن را تعریف و توصیف کنیم. تعاریف بسیاری برای تحول دیجیتال ارائه شده اما می‌توان تحول دیجیتال را اینطور بیان کرد: تغییرات تدریجی یک سازمان در حوزه‌های چهارگانه‌ی مدل تجارت، مدل عملیات، کارکنان و مشتریان بگونه‌ای متناسب با تغییرات در دنیای VUCA و با استفاده از ظرفیت فناوری‌های دیجیتال، جهت ارائه‌ی خدمات و محصولات بصورتی سریع‌تر، ارزان‌تر و بهتر.

اما پیش‌نیاز هر نوع تحول، «نظم» و ایجاد زیرساخت‌های فرهنگی و فرآیندی لازم در سازمان است. مراد از نظم، نظم حداقلی است بگونه‌ای که سازمان نه در دام تعجیل و حرکت سطحی به سوی تغییر و تحول بیفتد و نه آنچنان درگیر انقباض انظباطی و سیستماتیک کردن همه‌ی جزئیات فرآیندهای خود شود که تبدیل به سازمانی بسیار منظم اما محافظه‌کار شود. برای حرکت در مسیر تحول دیجیتال باید نقطه طلائی تعادل در نظم‌بخشی و استقبال از درجه‌ای از ابهام و آشوب را تشخیص داد و هنر شرکت‌های موفق نیز در همین تشخیص نهفته است. جردن پیترسون متفکر صاحب‌نام کانادایی در تشریح تئوری پیچیدگی به ناحیه‌ای اشاره‌ می‌کند که مرز بین آشوب و نظم است و آن را «لبه‌ی آشوب» نامیده است. این ناحیه جائیست که به اصول زیربنائی نظم و انضباط پایبندید اما عامدانه خود را در معرض تغییر قرار می‌دهید و از ناحیه امن خود خارج می‌شوید. از قضا، نوآوری و تغییرات هوشمندانه و تحول تدریجی شرکت‌ها درست در همین لبه‌ی آشوب صورت می‌گیرد. آن‌چه نقطه‌ی قوت شرکت‌های موفق است آن است که آن‌ها بخوبی یادگرفته‌اند چطور در این لبه‌ حرکت کنند و تعادل خود را حفظ کنند.

حفظ تعادل در مسیر تحول دیجیتال و ایجاد یک ضرب‌آهنگ در طول سفر، نیازمند نقشه‌ی کلانی است که مانند قطب‌نما و ستاره‌ی شمالی، راهنمای مسیر باشد. این نقشه در برگیرنده چارچوب کلی حرکت در مسیر تحول است و به آن Transformation Framework یا Transformation Model می‌گویند. گرچه بیش از 50 مدل و چارچوب توسط دانشگاه‌ها و موسسات مشاوره‌ای برای تحول دیجیتال ارائه شده است اما بهترین مدل برای هر سازمان، مدل بومی و شخصی‌سازی شده بر اساس شایستگی‌های کلیدی آن سازمان است.

مدل‌های معروف تحول دیجیتال از مدل David L. Rogers که در سال 2016 ارائه شد تا مدل TaP که توسط دنیس خود در سال 2020 معرفی شده و سایر مدل‌های ارائه شده توسط شرکت‌های معتبری چون McKinsey، EY، Accenture، Deloitte، Capgemini و سایرین، همگی فصل مشترکی دارد به نام «استفاده از داده‌ و هوش مصنوعی در جهت خلق ارزش برای مشتری». داده مانند خون در رگ‌های پیکره‌ی یک سازمان دیجیتال است و هوش مصنوعی مانند سلسله اعصاب آن.

نوعی از دسته‌بندی متعارف دیگری نیز در توصیف ستون‌های یک برنامه‌ی تحول دیجیتال وجود دارد که عمومیت بیشتری دارد و شامل چهار ستون زیر است.

ارتقاء و اعتلای مدل عملیات
خلق مدل‌های کسب و کار دیجیتال
فرهنگ دیجیتال شامل مدل رهبری دیجیتال و کارکنان دیجیتال
مشتریان به عنوان نقطه محوری هر کسب و کار

تحول دیجیتال برای هر سازمان مانند یک پازل منحصر بفرد است که بر اساس شایستگی‌های کلیدی و چشم‌انداز آن سازمان تهیه می‌شود و چون لباسی است که برای تن هر سازمان دوخته می‌شود. اساسا یک نسخه‌ی واحد برای تحول دیجیتال سازمان‌ها وجود ندارد و از نظر نگارنده یکی از اشتباهات رایج در تحول دیجیتال شرکت‌ها، برون‌سپاری آن به مشاوران بیرون از شرکت و یا گیر افتادن در دام ارزیابی بلوغ دیجیتال سازمان است.

اگرچه حضور مشاوران بیرونی در کنار تیم اصلی تحول که شامل مدیران و کارشناسان کلیدی سازمان است، کمک‌کننده است اما سپردن برنامه به تیم‌های بیرونی نهایتا ختم به یک زونکن بزرگ و زیبا از برنامه‌ای می‌شود که در قفسه‌ی کتابخانه‌ی مدیرعامل سازمان قرار می‌گیرد. از سوی دیگر تاکید بیش از حد بر روی موضوع ارزیابی بلوغ و صرف وقت و انرژی سازمان برای تهیه مستندات عریض و طویل ارزیابی بلوغ، توان سازمان را خواهد گرفت و چون عموما این مستندات به برنامه‌ها و قدم‌های عملی منتج نمی‌شود، باعث ایجاد نوعی از بدبینی در بین رهبران و بدنه‌ی سازمان خواهد شد. این موضوع ابدا به معنای کوچک شمردن فرآیند ارزیابی سطح بلوغ دیجیتال سازمان نیست، اما واقعیت این است که شرکت‌های موفق که به دنبال اقدامات عملی برای تحول خود هستند، کمتر در مقدمات می‌مانند و با کمترین میزان از مستندسازی و ارزیابی، وارد عمل می‌شوند و در طول سفر برنامه‌ را باز تنظیم می‌کنند. تحول دیجیتال در این سازمان‌ها پروژه نیست بلکه یک پروسه که در طول مسیر و به مرور بالغ و کامل می‌شود.

سوال اصلی در تحول دیجیتال «چرا» نیست بلکه «چگونه» و «چقدر سریع» است. سازمان‌های ایرانی نیز حتما به این راه خواهند رفت اما در این میان بینش و ریسک‌پذیری مهم‌تر از دانش و برنامه دقیق و تفصیلی است. تحول دیجیتال مانند شطرنج است. قوانینی وجود دارد که از ابتدای بازی نمی‌توان تا انتهای بازی را بصورت دقیق ترسیم نمود. برخی از اقدامات و حرکات کلیدی در طول بازی و بسته به تغییرات صفحه شطرنج و حرکات رقیب شکل می‌گیرد.

شطرنج‌بازان ماهر بخوبی یاد گرفته‌اند چطور ریسک حساب‌شده کنند و موضوع عدم قطعیت در تاکتیک‌ها را در طول زمان و بطور شهودی یاد گرفته‌اند. یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت برنامه‌های تحول دیجیتال علاوه بر چشم‌انداز و استراتژی و مدل رهبری، همراهی همدلانه و کارآمد کارکنان سازمان با برنامه است. شطرنج‌بازان حرفه‌ای بخوبی قدر و قیمت مهره‌ی پیاده را می‌دانند چراکه در پایان بازی مهره‌ی پیاده با رسیدن به خط آخر، تبدیل به وزیر خواهد شد و سرنوشت بازی را تعیین خواهد کرد.